فولاد خوزستان؛ شرکتی که پیش از بحران آماده شده بود

تا وقتی خط تولید آرام کار می‌کند، بسیاری از توانایی‌های یک شرکت دیده نمی‌شود. ظرفیت واقعی بنگاه‌ها معمولاً در گزارش‌های عادی تولید، فروش و سود آشکار نمی‌شود؛ جایی خود را نشان می‌دهد که فشارها هم‌زمان می‌شوند، منابع محدود می‌شوند، بازار سخت می‌شود و تصمیم‌ها دیگر فرصت آزمون‌وخطا ندارند. در چنین موقعیتی است که تفاوت میان شرکت‌های بزرگِ صرفاً پرظرفیت و شرکت‌های پیشروِ راهبردی روشن می‌شود.

شرکت پیشرو فقط تجهیزات بیشتر ندارد؛ یاد گرفته است چگونه نیروی انسانی، دانش فنی، تأمین، انرژی، بازار، فناوری و فرهنگ سازمانی را در لحظه دشوار کنار هم نگه دارد. فولاد خوزستان در سال‌های اخیر دقیقاً در چنین آزمونی قرار گرفت؛ تحریم، ناترازی برق و گاز، دشواری صادرات، فشار بازار داخلی، تنگنای نقدینگی و سپس حمله دشمن، مجموعه‌ای از فشارها را ساخت که می‌توانست بسیاری از بنگاه‌ها را از مدار توسعه خارج کند.

آنچه فولاد خوزستان را در این وضعیت متمایز کرد، فقط اندازه شرکت یا سابقه تولید آن نبود؛ نوعی چیدمان راهبردی بود که در چند سال اخیر آرام‌آرام شکل گرفت. راه‌اندازی و تقویت ظرفیت‌هایی مانند زمزم، پیشبرد فولاد شادگان پس از سال‌ها توقف و کندی، توجه جدی‌تر به تأمین مواد اولیه و حلقه‌های بالادستی، خرید و تأمین پایدارتر نهاده‌های معدنی، بومی‌سازی قطعات و تجهیزات، اتکا به نیروهای متخصص، توجه به تحقیق و توسعه و حرکت به سمت محصولاتی با ارزش افزوده بالاتر مانند HBI، هرکدام در ظاهر یک اقدام جداگانه‌اند، اما کنار هم معنای دیگری پیدا می‌کنند.

اینها اجزای یک رویکردند: کاهش وابستگی، افزایش قدرت مانور و آماده‌سازی شرکت برای شرایطی که دیگر نمی‌توان تنها با روال‌های معمول کارخانه را اداره کرد.

در حوزه انرژی نیز همین منطق دیده می‌شود. ناترازی برق و گاز در سال‌های اخیر به صنعت فولاد نشان داد که تولید، بدون امنیت انرژی، آینده مطمئنی ندارد. فولاد خوزستان با ورود به نیروگاه خلیج فارس، پیگیری توسعه ظرفیت نیروگاهی و پیشبرد نیروگاه خورشیدی بهبهان، مسئله انرژی را از سطح یک مشکل فصلی به سطح یک مسئله راهبردی ارتقا داد.

این تصمیم‌ها را نباید فقط پروژه‌های سرمایه‌گذاری دانست؛ اینها بخشی از معماری تاب‌آوری شرکت‌اند. در کنار آن، توجه به فناوری‌های پایش، مدیریت علمی انبارها، نظام‌های استاندارد، بومی‌سازی، استفاده از ظرفیت‌های دانش‌بنیان و تقویت فرهنگ سازمانی معطوف به هدف، نشان می‌دهد شرکت به جای واکنش موردی به بحران‌ها، در حال ساختن توان نهادی برای مواجهه با بحران‌های بعدی بوده است.

بازگشت فولاد خوزستان به تولید پس از حمله دشمن، نتیجه همین آمادگی پیشینی بود. کوره و سازه و تجهیز را می‌توان بازسازی کرد، اما سازمانی که نیروی انسانی همراه ندارد، حافظه فنی ندارد، زنجیره تأمین خود را نمی‌شناسد، در تعمیرات و بومی‌سازی تجربه نیندوخته و فرهنگ کار جمعی در آن شکل نگرفته، در روز حادثه دچار آشفتگی می‌شود.

فخوز توانست از گردابی از فشارها بیرون بیاید، چون پیش از آن برای خود فقط ظرفیت تولید نساخته بود؛ ظرفیت تصمیم‌گیری، ظرفیت بازسازی، ظرفیت یادگیری، ظرفیت انرژی، ظرفیت بازار و ظرفیت انسانی ساخته بود. معنای مدیریت راهبردی نیز همین است: دیدن آینده پیش از آنکه به بحران تبدیل شود، چیدن امکانات پیش از لحظه نیاز، و تبدیل فشارهای بیرونی به انگیزه‌ای برای نوسازی درونی. از این زاویه، فولاد خوزستان همچنان یکی از قدرت‌های اصلی صنعت فولاد ایران است؛ نه فقط به دلیل آنچه تولید می‌کند، بلکه به دلیل توانایی‌اش در برخاستن، ادامه دادن و ساختن مسیر تازه در سخت‌ترین شرایط.